“我做每件事情，都要先考虑失败的代价是什么”

黄怒波：当然。在诗歌界原来有疑问，说老板玩诗，都以为是附庸风雅，现在不这么看，我的诗放在那儿呢。大家原先对商业和文化的理解有偏差。商业实际上是文化的一部分，很多人认为商业就是商业，地产就是地产。 黄怒波：如果你只把它看作一个牟取利润的行业，这是一回事。但是如果把商业做成文化的一部分，可能获得的利润更大。比如拉斯韦加斯很成功，但它其实是文化的胜利，根本不是商业。它原来走的是赌博文化路线，现在走的是会展、旅游、观光、度假文化路线，赌博对它收入的贡献已经降到很低。它变成了大家都要去的城市，为什么？世界上最好的表演一定先在那儿出现，比如太阳马戏团。所有的艺术家原来都不屑去赌场表演，现在一定要到那儿去，因为会很成功。一个城市最后的竞争力还是要回到文化上。人们在精神文化上的消费是不计代价的。你可以为买一辆车讨价还价，但是你可能不会在乎《图兰朵》的票打不打折。 黄怒波：还是学习，一个人要善于观察学习。通过观察，我会看到很多关于中国社会结构和风险的东西。它让我对中国社会结构更熟悉，对当下所谓的新阶层处在中国历史什么地位，明天将会面临什么，有一个判断。比如实行大部制以后，政府究竟是趋于服务型还是垄断型？在这种情况下我的企业怎么生存？我要躲开国有企业将要碰的地方，原来我就在躲，我还要继续躲。我现在打造的中坤国际度假系统，完全跟国有企业不竞争，跟国家也不竞争。我向国际上走，国企也不会去做这块。你要考虑明天会发生什么，个人和公司如何度过。 黄怒波：我肯定是知识分子。知识分子的责任就是观察和批判。企业成功也是要不断去观察，要去看历史，看政治，然后根据这个来调整你的战略。当然也会有一些技巧性的东西，像管理的技巧，但那属于技巧，不是战略。技巧是可以学习的，但是战略思维的形成是要培养的。 中坤还在扩张,能够做到这一步，就说明前一段的战略是对的：不拿地，不做住宅。我手里其实还有地，但没有再做住宅，因为我看到所有人都在做住宅，我认为一定会有问题。一旦变成社会问题，政府就不会跟你讲道理。因为政府要考虑社会稳定和国家安全，企业不能跟政府对抗。因此，企业成功还是要有战略，还是要有文化。 黄怒波：研究和看，你要看很多人怎么败掉的。做企业的一个诱惑就是在一个行业获得过高的利润，甚至垄断性的利润，这会让人不能自拔。 你过于专注这个行业，过于熟悉这个行业，而问题可能就出在这个行业上。在这个时候就要考虑长远的战略，要考虑风险。我认为公众公司的经理人未必会考虑公司长远的风险。但我必须考虑，那是我的公司，我有那么多员工，还有我的理想都在公司身上。我要老想着明天败了怎么办。所以我最早提出“不竞争”战略（后来才出现了“蓝海战略”这个词），企业口号是“不赌”。这是我的基本原则。就像买股票，大家都买的时候你就不能再进去。做房地产也一样，大家都做一个行业我一定不做。你看中坤老是比别人走快半步，开发大钟寺不久，大家都要做商业地产，而中坤现在又去做旅游地产了；旅游地产我又把旅游弱化，重点放到度假上，度假产业还可以细分，户外、旅游，然后是高尔夫，很多文化装在这个里边。这个产业应该是安全的。 黄怒波：这个东西没道理可讲，就是直觉，真的没有道理。我后来发现，在很多危机时刻，我不知道怎么就感觉到了。企业内部出现危机，我不是发现，而是感觉到的，那些天怎么都觉得不对劲，最后突然发现问题。对宏观调控，你说我下多大功夫研究倒也没有，但会本能感觉到这个趋势。比如我预计大部委制出来后，一定会对所有行业重新梳理。在全球范围内，新自由主义经济学肯定要衰落，凯恩斯主义会复活回来。全球范围内能源、金融、环境等出现很多问题，导致社会大动荡的时候，政府本能会出手，采取干预为主的经济政策，回归凯恩斯主义。我预计这个周期要五到十年，才能再回到自由主义经济。 黄怒波：动力就是我的人生观念，我意识到一个人活得再长也不过几十岁，总想活得精彩一点，这动力可能还跟文化有关。我从小看的全是海明威这类，看的文学名著全是人跟命运的斗争。也跟我的经历有关系，总想挑战命运。小时候非常苦，根本不相信命运，不服气。你看我做的所有项目都是没有先例的，先画一个梦出来，然后一步一步把它实现,这是一个有意思的挑战。 黄怒波：海明威我很喜欢。他思考的东西很深刻，我很喜欢他一条：他悲观，但是他不放弃。他那句话影响我很深，“人可以被杀死，但不能被打败。” 黄怒波：现在社会上对房地产的看法是误解，他们都没有看到这个行业给中国社会结构的改变带来多大贡献。而且我认为中国的房地产商非常非常难，他们夹在政府的游戏规则当中，政府是市场游戏规则的制订者。我是一个企业，你不能让我做天使，那是政府该干的事。商人要做商人的本分。我做商人没干坏事，挺好，睡得着觉。写诗，就好好写。 “想依靠一种制度做企业， 那是不可能的。” 黄怒波：我很强势，强势好的一面就是执行力很强。比如出一个新的战略，底下根本听不懂我要干什么，我会慢慢诱导他。但一旦他理解了这个战略，我不会管得那么细，我只管团队，这是我跟别人工作方式的不同。因为我做的行业不是一个程序化的行业，比如万科制定了一个标准化程序，一旦制定，别人执行就好，不需要跟第一线员工沟通。但我做的项目全是创新的，有些东西没有办法让员工理解，你就得亲自带。作为一个企业的领导者，你要善于把你的创新战略变成一个果实，变成果实以后，就换一个领导方式，不能再管理这么细了。我每天都在用这种方式管理。 黄怒波：我想在任何企业这都跟老板有关。 经济观察报：但是没有机制保证的话，这种创新是很难延续的。 黄怒波：想过，做每件事我都先想错的代价是什么。做企业要接受失败，但要保证这个失败不至于把企业拖垮。整个旅游地产度假系统做完，做到全世界最大，我认为不至于倒，因为有宾馆、驿站系列在那儿，做得不好，我可以成本价卖掉，退出来。做一件事，不赌，不要赌得破产没裤子穿，也不要把别人带下水。我要算好，假如做不下去银行怎么办，业主怎么办。我现在睡得好，就因为我认为即使现在一切打住，我也不会欠任何人的。 经济观察报：风险控制很好。 黄怒波：肯定是个独裁者。民营企业本身就是一个独裁系统，企业没有民主。在这个事情上，我不太认可所谓现代公司制度，我认为很多从德鲁克开始的公司理论都是失败的。你看西方的例子，几百年资本主义，制度制约有没有？但这次次贷危机你看多少人破产,日本企业家都来跟我探讨怎么活下去。要是想依靠一种制度做企业，那是不可能的。 我最早搞企业是拿着管理学著作来找答案，《第五项修炼》、《基业常青》，在早期是有用的，让我明白了很多东西，但是当企业做到一定规模的时候，你就发现过去对你很有用的著作可能会起反作用，因为你本以为你依样做起一个架构来，按照管理学原理，这个企业就会正常走，可完全不是。为什么？所有企业管理学著作都落后于现实，它是落后于企业形势十年、二十年写出来的。但是现在社会变化太快，尤其新劳动法出来，企业规则全都重写，管理著作有什么用？怎么办？你就得弄出自己的管理学，每个企业都要按照它的战略和个性特点来解决这个问题。 经济观察报：我觉得创业过程中应该会不断有这样的人出现。 黄怒波：有过很多次。但是做大以后，就很难出现了。开始的时候，他认为自己进来就是同路者、是伙伴；已经做大了，谁再进来，他就是一个搭船者，而不是一个同伴。这个位置本身已经被资本确定了，他最大的表现就是努力完成你交给他的事情。他如果真的有那么多战略考虑，他会离开你，自己做。 经济观察报：清理早期跟你一起工作的很有雄心的人，应该是一个残酷的过程。 黄怒波：但这些清洗都不是因我而起。他们可能对我的性格有看法，或资产膨胀以后，他们对自己拿到的利益有看法，但发难的都不是我，是他们。他们发难也不是正常发难。我反击时也就很简单，要么进入司法程序，要么把股份清退走人，所有人都选择了后一条。 黄怒波：有两个理由。第一，我从来不愿意为钱的事情惹麻烦，这不好玩，我就不玩、不做，我也不愿意去跟人家合作，天天谈判、打架。你看中坤这么多年几乎没有任何官司。第二，我认为做企业要比耐性。要看长远，不要急于明天就发大财。我要资金干什么？现在上市拿回来钱一定压力很大，钱花不花出去？不花出去，企业有问题；花，现在根本不是花的时间。 我在研究这个问题。百年的家族公司跟行业有关系，也跟时代有关系。 黄怒波：现在不那么想，但潜意识肯定有。比如想到我把一个企业做得很优秀能养活多少人，就会很高兴。